上周，亚马逊公司创始人贝佐斯在社交媒体上宣布，自己将作为首批旅客之一，在下个月搭乘自己创办的太空旅行公司Blue Origin的载人火箭飞往太空。

贝佐斯并不是唯一一位研发火箭及太空旅行的企业家，马斯克及维珍创始人理查德·布伦森也投入了巨量资金，但他将是第一位搭乘自己火箭进入太空的人。

至于结果如何，我们只能在下个月拭目以待。但对于贝佐斯而言，押注大梦想一直是亚马逊能够不断前进的最大动力。

30岁从对冲基金D.E.Shaw辞职后，他创立了亚马逊，从纸质书品电商起步，后拓展至综合电商领域，开创亚马逊优选服务，打造硬件产品Kindle，进军企业云服务，流媒体业务等等。

虽然也有过失败，但是亚马逊在贝佐斯的带领下，通过不断地创新业务，成为了全世界市值最高的企业之一。

在这过程中，亚马逊的企业文化也慢慢被大众所熟知。早在创立企业之初，贝佐斯就确定了以长期价值为第一目标，而非短期盈利以及华尔街的压力。

他在1997年的致股东信指出：如果一定要在最优化GAAP（通用会计准则）报表和最大化未来现金流二者之间做出选择，我们会选择后者……我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的关系。在这个阶段，我们会把市场增长放在第一位，因为我们相信，一定的企业规模是实现我们这种商业模式的潜能最为核心的基础。

他甚至花了4200万美元，在德州建造了一个由未来学家西尔斯设计的万年钟（Clock of the Long now），这台钟每一百年指针动一下，每一千年布谷鸟才报时一次。

正是这种长期主义的思想，让他不断前行，他的理念也在他每年一度的致股东信里得以展现，以下选自《贝佐斯致股东的信》第2章《押注大梦想》，祝开卷有益！

亚马逊商城于2000年11月正式推出，后来经历了飞速发展。在利用zShops启动第三方卖家的尝试失败后，亚马逊商城从2000年占亚马逊总销售额的3%，增长到2018年的58%。那么，亚马逊商城是如何成功的呢？

亚马逊商城与zShops最大的不同是，在亚马逊商城，第三方卖家的商品与亚马逊自营商品显示在同一页面上，供希望购买商品的人们挑选。

此外，在亚马逊商城，每个商品对应一个列表，而zShops则是为每个卖家单独创建了一个商品列表。这一简单的改进，使第三方交易在各个方面都变得更加简单。客户不需要再换到不同的页面来比较同一产品的价格。

客户在亚马逊商城拥有了选择权：他们可以选择直接购买亚马逊自营商品，也可以选择从第三方卖家订购。如果第三方卖家的价格较低或者亚马逊自营商品缺货，那么亚马逊自营这笔交易便不能实现。这样，任何卖家都可以接触到亚马逊成千上万名日常客户。

通过精明的设计，虽然亚马逊自营商品的销售减少了，但亚马逊向参与该计划的第三方卖家收取了少量佣金。第三方卖家也乐于支付这笔佣金以使用亚马逊平台。这种做法卓有成效。如今，成千上万的个人卖家和大型企业同时在亚马逊商城出售产品。

但是，不是人人都可以在亚马逊商城上销售那么简单。每个商家都需要做好准备，以符合亚马逊的严格标准。亚马逊高度重视客户体验。

如果你要成为亚马逊商城上的商家，你也需要同样以客户为中心，因为亚马逊将不惜一切代价保护其客户。如果做到这一点，客户就能轻松地从亚马逊商城的第三方卖家购买商品，亚马逊来之不易的地位也得到了巩固。

毫不奇怪，最初提出第三方卖家的想法时，亚马逊内部有很多人认为这是一个危险的想法。亚马逊为什么把非常有价值的黄金位置让给竞争对手？

但是，这就是亚马逊的聪明之处。亚马逊商城上的卖家向亚马逊支付费用，以获得接触亚马逊客户群的机会以及配送服务。卖家售出的每件商品的价格中平均约有15%是付给亚马逊的。而在亚马逊商城出售的商品中，有一半以上是来自第三方卖家，这个比例相当大。

贝佐斯也表示，亚马逊商城始于1999年，而到2001年年底，亚马逊商城的订单数量增长到其美国国内订单数量的6%，“远远超出了我们启动亚马逊商城时的预期”。到2018年，亚马逊在全球范围内售出的58%的商品来自第三方卖家，这为亚马逊带来了数十亿美元的收入。

不可否认，亚马逊拍卖项目和zShops测试这两次“成功的失败”得到了回报。

押注亚马逊优选计划

2002年，亚马逊提出了一个疯狂的想法，认为它可以永久改变人们的购物方式。贝佐斯在自己的车库创立亚马逊8年之后，显然意识到人们在线购物面临的最大障碍之一就是运输成本。

在线购物为客户提供了许多便利。企业选择在不动产价格和运营成本相对较低的偏远地区设立仓库，减少管理费用。客户收到他们购买的产品需要支付的运费很贵，而且客户从心理上也不愿意付运费。

运费是亚马逊开展业务的最后一项主要障碍。通过展示产品图片以及推行免费退货政策，亚马逊克服了顾客无法触摸和感受产品的问题。而且，在亚马逊购物比开车去实体店买东西，实在方便太多了。

但是，运费仍然使许多客户望而却步，这导致许多人继续在购物中心和当地百货商店购物。即使运费很少，许多人也不选择在线购物。

因此，贝佐斯和他的团队提出一个想法，可以对超过25美元的所有订单免费送货来克服这一障碍。这对亚马逊来说是一场巨大的赌博，毕竟运费并不便宜。同样，这也不是亚马逊可以控制的成本。

亚马逊需要向联邦快递、联合包裹和美国邮政服务等公司付款，才能向客户交付产品。一旦这些公司提高运费标准，那么亚马逊的成本可能会飙升。

亚马逊推出了超级省钱送货计划，选择当时最慢的运输方式，要求最低订购金额超过25美元，从而在一定程度上降低亚马逊下这个大赌注的风险。但是，这仍然是一场风险巨大的赌博。

消费者非常积极地响应了亚马逊的这项计划。亚马逊的客户开始往自己的购物车里添加各种商品，以超出25美元，而这通常需要购买不止一件商品。

三年后，免费送货十分普遍，亚马逊开始通过推出亚马逊优选计划对赌注加倍。

问题是：客户会为了享受免费送货服务而预付款吗？客户每年花79美元参与亚马逊优选计划，可以获得无限制的次日达免费送货服务，也可以升级为当日达，只需每笔订单在79美元的基础上再支付3.99美元。结果是，亚马逊在亚马逊优选计划这个大赌注上的回报，实在是惊人。

截至2018年年底，亚马逊拥有超过1亿名亚马逊优选计划会员。亚马逊还将该计划的价格提高到每年119美元，或每月12.99美元。亚马逊优选计划会员的每年平均消费额是1400美元。而非亚马逊优选计划会员的其他客户，在2018年的年平均消费仅为600美元。

当贝佐斯押注免费送货时，他相信这将帮助亚马逊克服最大的运营障碍之一，即运费。接着，他又在亚马逊优选计划中加入次日达送货服务，因为他相信免费送货给客户将变得更加便捷。

起初冒险引入该计划的风险很大，而且一路上并不总是“阳光和玫瑰”。仅在2018年，亚马逊的运输成本就高达277亿美元。这个数字十分惊人。但亚马逊优选计划现在已经是亚马逊的基础服务之一，扩展到包括视频流在内的35种其他福利，并且优选计划会员费和会员购物为亚马逊带来了几十亿美元的收入。

在2014年致股东的信中，贝佐斯反思了亚马逊优选计划及其对于免费送货的押注。

10年前，我们推出了亚马逊优选计划，最初是为客户提供免费的快速送货服务。我们一再被告知这是一个冒险的举动，从某种意义上讲，这确实是冒险。在这项计划开始的第一年，我们就损失了几百万美元的运费收入，没有简单的数学方法可以证明这是值得的。

我们在早前推出免费的超级省钱送货计划时获得了积极的结果。在此基础上，我们决定更进一步。我们凭直觉认为，客户会迅速了解到他们获得了有史以来最优惠的购物条件。此外，我们通过分析发现，如果我们达到一定规模，将大大降低快速送货的成本。

——2014年致股东的信

亚马逊为客户重新规划送货服务，下了一个很大的赌注，但最终得到了回报。

押注基础设施的杠杆效应，亚马逊云服务

……所有亚马逊云服务的服务项目都是现收现付的，可以将资金支出从根本上转变为可变成本。亚马逊云服务是自助服务：客户无须协商合同或与销售人员联系，只需阅读在线文档即可上手。亚马逊云服务具有弹性，它们可以轻松扩大规模或缩减范围。

——2011年致股东的信

多年来，免费送货服务并不是亚马逊押宝的唯一的大创意。贝佐斯和他的团队始终相信，他们可以改变世界并使亚马逊发展到新的高度。对于亚马逊可能进入的新的业务领域，贝佐斯一向设定了必须通过的标准和测试。在2014年，他提出了这些标准。

一个梦幻般的产品，至少具有四个特征：客户喜欢；它可以成长到规模非常大；它有很高的资本回报率；而且它可以经久不衰，有持续几十年的潜力。

——2014年致股东的信

技术一直相当于支撑亚马逊生命的脉搏和心跳。显然，在线业务的一切都与技术有关。但是在早期，技术是一种支出，而不是利润点。在亚马逊内部，技术部门的“看门人”是一个瓶颈，阻止着其他部门如其所愿地快速增长。与当时的大多数公司一样，技术小组控制计算资源，随着亚马逊的快速发展，这个瓶颈突显，激怒了包括贝佐斯在内的所有员工。

布拉德·斯通写了《一网打尽》这本书，其中信息量非常大。在这本书中，斯通谈到了贝佐斯在那段时期读了史蒂夫·格兰德的书《创造》。

它与《圣经》中的《创世记》毫无关系，而是跟一个名为“生物”的电子游戏相关。这本书可能是触发贝佐斯和亚马逊开始着手云计算的契机，因为这本书提出建立一个基础构架，可以将技术缩减到字节大小的片段，以便开发人员以它们为基础构建模块，它还具有DIY服务所需的灵活性。

由此，创建可以被公司所有团队使用的集中式开发平台的过程开始了。亚马逊内部团队的每个人都可以获取需要的通用的基础设施服务，而无须从头做起。每个部门的工作都不相同，但需要相同的技术服务。这正是亚马逊的目标。从那时起，他们开始意识到自己可能拥有了更重要的东西。

在2003年的一次高管团队活动中，他们进行了一次演练，以确定公司的核心竞争力。他们知道他们可提供的产品十分丰富，擅长配送和编制发货单，而且在组织中也可以非常熟练地运行可靠、可扩展、经济高效的数据中心。亚马逊是一家利润微薄的企业，因此他们创建的数据中心和服务必须尽可能精简和高效。

创建亚马逊云服务的目的，是在按需付费的基础上，向个人、公司和政府提供按需云计算。从此，一项新业务诞生了。

借助亚马逊云服务，我们正在建立一项新业务，它专注于新的客户群体……软件开发人员。我们的目标是满足开发人员普遍面临的需求，比如存储和计算能力。软件开发人员在这些领域寻求帮助，而在过去12年中，我们拥有扩展亚马逊网站的丰富的专业知识。我们已做好了开展这一业务的准备，它具有高度差异性，而且随着时间的流逝，它会成为一项重要的利润丰厚的业务。

——2006年致股东的信

这对消费者有何影响？贝佐斯说：

9年前推出亚马逊云服务时，这还是一个激进的想法，现在规模已经很大，而且正在快速增长。初创公司是最早采用它的客户。按需付费、即买即付的云存储和计算资源，极大地提高了开始新业务的速度。

诸如品趣志（Pinterest）、多宝箱（Dropbox）和爱彼迎（Airbnb）之类的公司都使用过亚马逊云服务，直到今天仍然是亚马逊的客户。

——2014年致股东的信

贝佐斯对亚马逊云服务的大赌注有没有得到回报？他说：

我相信，亚马逊云服务是可以在未来很多年为客户提供服务并获得财务回报的梦幻业务产品之一。我为什么乐观呢？云服务的规模很大，最终涵盖了全球在服务器、网络、数据中心、基础架构软件、数据库、数据仓库等方面的支出。

实际上，类似于我对亚马逊零售的看法，我相信亚马逊云服务不会受市场规模的限制。

——2014年致股东的信

从押小注做起

我们从亚马逊如何押注大创意中得到的最大收获是：即使一个创意具有巨大潜力，相对来说，贝佐斯的押注也是从小做起。

亚马逊刚开始推行免费送货计划时，对超过25美元的订单提供免费的超级省钱送货服务。当他们在这方面取得成功时，再对亚马逊优选计划下更大的赌注。随着这个创意带来的回报越多，亚马逊投入的资金也越多，增加了流媒体和其他服务，并逐渐提高了预订价格。

亚马逊通过亚马逊商城、亚马逊优选计划和亚马逊云服务赚了几十亿美元。虽然亚马逊拍卖项目实际亏损了很多钱，但没有什么挫折是亚马逊不能克服的。就像贝佐斯对于“失败”的态度：“这些经历没有一次是让人开心的。但是，它们也没有什么大不了的，我们全都挺过来了。”

设定评估大赌注的标准

在1979年的流行歌曲《赌徒》中，肯尼·罗杰斯有一句著名的歌词：“你得知道什么时候叫牌，什么时候扣牌，什么时候走开，什么时候继续来。”

贝佐斯通过设定评估大赌注的一套标准来做到这一点。很多人多年来一直问贝佐斯是如何处理这个问题的。让我们来看看亚马逊向实体店的扩张吧，这是最佳案例。

在专门讨论实体店之前，贝佐斯总结了亚马逊的业务模式：

以亚马逊目前的规模，播下对公司有意义的新业务的种子，需要一定的标准、一点耐心和一种培育的文化。

我们已经成形的业务是有巨大潜力的幼树。他们正在成长，拥有很高的资本回报率，并在非常大的细分市场中运作。这些特征为我们开展任何新业务提出了高标准。在我们将股东的资金投入新业务之前，我们必须确保新机会可以为投资者带来预期的资本回报，保证新业务可以发展到对整个公司具有重要意义的规模。

此外，我们必须看到当前的机会没有得到充分的利用，我们有能力为市场带来面向客户的具有显著差异化的产品和服务。如果没有这一点，我们就不太可能扩大新业务的规模。

——2006年致股东的信

然后，贝佐斯立即转向实体店的话题，说：

我经常被问道：“你什么时候开实体店？”这是一个我们拒绝扩张的机会。因为它只通过了一项测试……

实体店网络的潜在规模令人兴奋，但是，我们不知道如何以低资本和高回报来达到那么大的规模。实体零售是一项服务完善且传统的业务，况且我们对于如何建立对客户有意义的差异化体验的实体店没有任何经验。

——2006年致股东的信

这表明，尽管许多人认为亚马逊对开设实体店不感兴趣，但实际上是贝佐斯尚未找到可行的方法，这与他评估任何新业务所依据的标准是一致的。因此，他遵守规则，继续忍耐以此来约束自己，拒绝承担不值得的风险，要等到正确的时机再机智地冒险。

时间过得飞快，后来亚马逊建立了许多线下实体店，从实体书店、无人商店开始，现在又收购了全食超市（Whole Foods），这是等待机会的完美范例。这符合亚马逊首先承担较小风险的标准，然后再开始更大规模地押注，收购全食超市就是一笔134亿美元的押注。

寻找第四个大赌注

亚马逊商城、亚马逊优选计划和亚马逊云服务是三个大创意。我们很幸运能想到它们，并且决心予以完善和发展，使它们对客户来说更好用。

我们正在努力寻找第四个大创意，已经有很多候选项目在进行当中，而且正如我们20年前所承诺的那样，我们将继续大胆地押注。

——2014年致股东的信